Bain & Company ile Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) ortaklaşa yürüttüğü “Döngüsel Tedarik Zincirlerini Ölçeklendirmenin Sırrı” başlıklı araştırma, şirketlerin döngüsel ekonomiye yönelik ilgisinin hızla arttığını ancak bu yaklaşımı geniş ölçekte uygulayabilenlerin hâlâ sınırlı kaldığını ortaya koyuyor.
Üretim odaklı sektörlerden yaklaşık 500 yöneticinin katıldığı küresel ankete göre, yöneticilerin yüzde 95’i döngüsel ekonominin önümüzdeki üç yıl içinde şirketleri açısından önemli olacağını düşünüyor. Katılımcıların yüzde 71’i ise döngüselliği “çok önemli” olarak değerlendiriyor. Buna karşılık şirketlerin yalnızca yaklaşık yüzde 20’si büyük ölçekte işleyen döngüsel tedarik zincirlerine sahip.
Araştırmaya göre bu fark, giderek önemli bir rekabet ayrımına dönüşüyor. Ürünleri kullanım sonrasında geri kazanabilen, varlıkların ömrünü uzatabilen ve birden fazla yaşam döngüsünde değer yaratabilen şirketler rakiplerinden ayrışıyor. İkincil pazarların büyümesi, kritik ham maddelere erişimin zorlaşması ve düzenleyici gerekliliklerin artması da döngüsel tedarik zincirlerini kalıcı bir rekabet avantajı haline getiriyor.
Mevcut Tedarik Zincirleri Döngüselliğe Uygun Değil
Döngüsel ekonominin ölçeklendirilmesindeki temel zorluk, tedarik zinciri mimarisinden kaynaklanıyor. Geleneksel tedarik zincirleri; öngörülebilir üretim hacimleri, standart girdiler ve üreticiden müşteriye doğru ilerleyen tek yönlü malzeme akışları için tasarlanıyor.
Döngüsel sistemlerde ise ürün iadeleri düzensiz gerçekleşiyor, geri dönen ürünlerin kalitesi değişebiliyor ve tersine lojistik süreçleri daha karmaşık hale geliyor. Bu nedenle döngüselliğin ölçeklendirilmesi, mevcut sisteme yeni pilot projeler eklemekten çok tedarik zincirlerinin yeniden tasarlanmasını gerektiriyor.
İkincil malzeme ve iade edilen ürün arzının yetersizliği, tersine lojistiğin maliyeti, ürün kalitesindeki değişkenlik, yenileme ve yeniden üretim maliyetlerinin net biçimde hesaplanamaması, farklı düzenleyici uygulamalar ve yetersiz altyapı başlıca engeller arasında yer alıyor.
Şirketler aynı zamanda yeterli miktarda kullanılmış ürüne ulaşmakta, ürünlerin durumunu değerlendirmekte ve tersine malzeme akışlarını koordine etmekte zorlanıyor. Arzdaki dalgalanmalar, yenilenmiş ürünlere yönelik güçlü talep bulunsa bile hizmet seviyelerini ve kârlılığı olumsuz etkileyebiliyor.
Renault’nun Suez ile birlikte geliştirdiği kullanım ömrünü tamamlamış araç kurtarma platformu, bu soruna yönelik uygulamalardan biri olarak öne çıkıyor. Platform, araç ve malzeme akışlarını daha istikrarlı hale getirirken ürünlerde kalan ekonomik değerin yeniden kazanılmasını amaçlıyor.
Döngüsellik Neden Pilot Aşamasında Kalıyor?
Araştırmaya göre döngüsel ekonomi girişimleri çoğunlukla şirketlerin isteksizliğinden değil, doğrusal iş modellerinin sınırlamalarından dolayı başarısız oluyor.
Şirketler ürünlerin birden fazla kullanım döngüsü boyunca yaratabileceği toplam değeri yeterince göremediği için yenilenmiş ürünleri fiyatlandırmakta ve gerekli yatırımları gerekçelendirmekte zorlanıyor. Satış adedi ve kısa vadeli gelir üzerine kurulu performans sistemleri de ürün ömrünü uzatan hizmet, bakım ve yeniden kullanım modellerinin gelişmesini sınırlandırıyor.
Temel sorun ise döngüselliğin doğrusal sistemler üzerine doğrudan inşa edilmeye çalışılması. Tedarik zinciri, ekonomik model ve kurumsal performans göstergeleri bilinçli biçimde yeniden tasarlanmadığında pilot projeler kalıcı iş modellerine dönüşemiyor.
Başarılı Şirketler Önceliklerini Belirliyor
Döngüsel tedarik zincirlerini başarıyla ölçeklendiren şirketler, döngüselliği her ürüne, müşteriye ve pazara aynı anda uygulamaya çalışmıyor. Bunun yerine kaynaklarını değer yaratma potansiyeli en yüksek alanlarda yoğunlaştırıyor.
Öncelikle yüksek artık değere sahip, geri dönüşü öngörülebilen ve onarılması, yenilenmesi veya yeniden üretilmesi mümkün ürünler seçiliyor. Dayanıklı makineler, elektronik ürünler, araçlar ve stratejik malzemeler içeren ekipmanlar döngüsel modeller açısından uygun başlangıç noktaları olarak görülüyor.
Döngüsel uygulamalar; maliyet baskısının, düzenleyici zorunlulukların veya ürün ömrünü uzatma ihtiyacının yüksek olduğu alanlarda daha hızlı büyüyor. B2B müşteriler, düzenlemelerin güçlü olduğu pazarlar ve yerleşik ürün iade alışkanlıklarına sahip bölgeler daha istikrarlı talep oluşturabiliyor.
Buna rağmen araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 60’ından fazlasında döngüsel ürün ve hizmetler için net bir müşteri önceliklendirmesi bulunmuyor. Bu oran makine sektöründe yüzde 74’e, medikal teknoloji sektöründe ise yüzde 67’ye yükseliyor.
Başarılı şirketler ayrıca destekleyici düzenlemelerin, mevcut altyapının ve yönetilebilir operasyonel koşulların bulunduğu pazarlarda faaliyete başlamayı tercih ediyor. Böylece daha hızlı öğreniyor, malzeme akışlarını istikrara kavuşturuyor ve büyüme için güvenilir sonuçlar elde ediyor.
Ölçeklenebilirliğin Temelinde Tasarım Var
Ürün ve pazar öncelikleri belirlendikten sonra döngüsel sistemlerin ölçeklenebilirliğini tedarik zinciri tasarımı belirliyor.
Döngüsel operasyonlar; geri dönecek ürün miktarının tahmin edilmesi, ürün durumunun değerlendirilmesi, uygun yenileme veya geri kazanım işleminin seçilmesi ve çift yönlü malzeme akışlarının yönetilmesi gibi yeni yeteneklere ihtiyaç duyuyor.
Araştırmaya göre lider şirketler üç temel alanda açık tercihler yapıyor.
Uygun İşletme Modelinin Seçilmesi
Döngüsel ve doğrusal ürün akışları ayrı, tamamen entegre veya hibrit sistemlerle yönetilebiliyor. Ayrı ağlar döngüsel faaliyetlere odaklanmayı kolaylaştırsa da ölçeklendirme konusunda sınırlı kalabiliyor. Tam entegrasyon ise verimlilik sağlarken doğrusal sistemin ihtiyaçlarının döngüsel faaliyetleri geri plana itmesi riskini taşıyor.
Bu nedenle birçok lider şirket, ortak altyapıdan yararlanırken teşhis, kalite kontrol ve yeniden üretim gibi kritik faaliyetleri ayrı yöneten hibrit modelleri tercih ediyor.
Kritik Faaliyetlerin Şirket İçinde Tutulması
Ayıklama, test, teşhis ve yeniden üretim gibi bilgi ve kalite yoğun süreçler genellikle şirket bünyesinde yürütülüyor. Toplama, temel lojistik ve söküm gibi ölçek yoğun faaliyetler ise uzman iş ortaklarına devredilebiliyor.
Schneider Electric, Fransa’daki iki tesisini yenileme merkezine dönüştürerek kalite açısından kritik işlemleri kendi bünyesinde tutarken tersine lojistik faaliyetlerini uzman ortaklara devretti. Şirket, iki yıl içinde döngüsel ürünlerinin kapsamını yüzde 6’dan yüzde 38’e çıkarırken 160 tondan fazla ekipmanı geri kazandı.
Değişkenliğe Uyum Sağlayan Ağların Kurulması
Merkezi tesisler karmaşık işlemlerde ölçek ve uzmanlık avantajı sağlarken, yerel noktalar ürün toplama oranlarını artırıyor ve teslim sürelerini kısaltıyor.
Başarılı ağların modüler şekilde tasarlanması, geri dönen ürün miktarı arttıkça kapasitenin uyarlanmasına olanak tanıyor. Araştırma, hiçbir şirketin döngüselliği tek başına ölçeklendiremeyeceğini ve lojistik sağlayıcıları, geri dönüşüm şirketleri, teknoloji firmaları ve diğer sektör paydaşlarıyla kurulacak ortaklıkların kritik önem taşıdığını vurguluyor.
Teknoloji Tek Başına Yeterli Değil
Döngüsel tedarik zincirlerinin pilot aşamasından çıkarak ölçeklenebilmesi için teknoloji ve veri altyapısının geliştirilmesi gerekiyor. İzlenebilirlik sistemleri, teşhis araçları ve gelişmiş tahminleme yöntemleri; iade miktarlarının, ürün durumunun ve kalite farklılıklarının yönetilmesine yardımcı oluyor.
Bununla birlikte yapay zekâ ve veri analitiği, ancak net kullanım alanları belirlendiğinde ve operasyonel süreçler hazır olduğunda değer yaratabiliyor. Bu nedenle teknoloji, döngüsel dönüşümün başlangıç noktası değil, doğru şekilde tasarlanmış işletme modelini destekleyen bir araç olarak görülüyor.
Performans Göstergeleri Yeniden Tanımlanmalı
Kurum içi katılım ve güçlü yönetişim, döngüsel girişimlerin başarısında belirleyici rol oynuyor. Şirketlerin performans göstergelerini yalnızca satılan ürün sayısına göre değil, ürünlerin yaşam döngüsü boyunca yarattığı toplam değere göre belirlemesi gerekiyor.
Bunun yanında yeniden üretim, ürün teşhisi, tersine lojistik planlaması ve yaşam döngüsü ekonomisi gibi alanlarda yeni yeteneklerin geliştirilmesi önem taşıyor.
Siemens’in Hindistan’daki orta gerilim şalt cihazlarında değiştirme yerine iyileştirme yaklaşımını benimsemesi bu modele örnek gösteriliyor. Şirket, ekipman kütlesinin yüzde 70’ine kadarını koruyarak varlıkların ömrünü 10 ila 15 yıl uzattı. Bu uygulama müşterilere yüzde 40 ila yüzde 50 arasında maliyet tasarrufu sağlarken malzeme kullanımını da yüzde 70’e kadar azalttı.
Yatırımlar Yaşam Döngüsü Değeriyle Değerlendirilmeli
Döngüsel iş modelleri yüksek başlangıç yatırımları gerektirebiliyor ve finansal getirileri daha uzun sürede ortaya çıkabiliyor. Bu nedenle yatırımların yalnızca kısa vadeli geri ödeme süreleri üzerinden değil; ürünün yaşam boyu kârlılığı, ham madde güvenliği, tedarik zinciri dayanıklılığı ve müşteri bağlılığı gibi unsurlar dikkate alınarak değerlendirilmesi gerekiyor.
Düzenlemeler de işletme modellerinin nasıl yapılandırılacağını doğrudan etkiliyor. HP, Renew programı kapsamındaki yenileme operasyonlarını farklı bölgelerdeki ticaret, sertifikasyon ve düzenleme koşullarına göre uyarlıyor.
Araştırmaya göre başarılı şirketler öncelikle yönetişim ve ekonomik modeli oluşturuyor, ardından teknoloji çözümlerini ve iş ortaklıklarını devreye alıyor.
Döngüsel Tedarik Zincirleri Rekabetin Yeni Belirleyicisi Olacak
Döngüsel ekonomiyi ölçeklendirmek, yalnızca yeni geri dönüşüm veya yenileme projeleri başlatmak anlamına gelmiyor. Asıl dönüşüm, ürünlerin birden fazla yaşam döngüsünde kullanılabileceği ve her kullanım aşamasında değer yaratabileceği sistemler kurmaktan geçiyor.
Öne çıkan şirketler, döngüselliğin en fazla değer yarattığı ürün ve pazarlara odaklanıyor; tedarik zincirlerini, ekonomik modellerini ve kurumsal yeteneklerini çoklu yaşam döngülerine göre yeniden tasarlıyor.
Böylece döngüsellik yalnızca bir sürdürülebilirlik uygulaması olmaktan çıkarak büyüme, dayanıklılık ve rekabet avantajı sağlayan stratejik bir iş modeline dönüşüyor.
Araştırma, 2000’li yıllarda dijital tedarik zincirlerinin şirketlerin rekabet gücünü belirlemesine benzer şekilde, önümüzdeki on yılda döngüsel tedarik zincirlerinin sektörlerin kazananlarını belirleyeceğine dikkat çekiyor. Erken harekete geçen şirketlerin gelecekte erişimi zorlaşabilecek malzemelere, müşterilere ve yeni gelir alanlarına ulaşma konusunda önemli bir avantaj sağlayacağı öngörülüyor.
KAYNAK: